一、企业的现行财务指标
（一）营运能力指标
营运能力是指通过企业生产经营资金周转速度的有关指标所反映出来的企业资金利用的效率，表明企业管理人员经营管理、运用资金的能力。企业生产经营资金周转的速度越快，表明企业资金利用的效果越好；效率越高，企业管理人员的经营能力越强。营运能力指标包括流动资产周转指标、固定资产周转指标和总资产周转指标。流动资产周转指标包括应收账款周转率、存货周转率和流动资产周转率，反映了企业流动资产的周转情况；固定资产周转指标是指企业年销售收入净额与固定资产平均净值的比率，反映了企业固定资产周转情况，衡量固定资产利用效率；总资产周转指标反映了企业总资产周转情况，是企业销售收入净额与资产总额的比率。
（二）盈利能力指标
盈利能力是指企业在一定时期内赚取利润的能力。利润是企业内外有关各方都关心的中心问题，是投资者取得投资收益、债权人收取本息的资金来源。是经营者经营业绩和管理效能的集中表现，也是职工集体福利设施不断完善的重要保障。该指标是企业财务结构和经营经销的综合表现。因此，企业盈利能力分析十分重要。盈利能力指标可以分为资本经营盈利能力指标、资产经营盈利能力指标和商品经营盈利指标，具体包括销售利润率、成本费用利润率、资产总额利润率、资本金利润率、股东权益利润率以及每股利润、每股股利、市盈率。
（三）偿债能力指标
偿债能力是指企业偿还到期债务的能力。偿债能力包括短期偿债能力和长期偿债能力两个方面。短期偿债能力就是企业以流动资产偿还流动负债的能力，或者是指企业在短期债务到期时可以变现为现金用于偿还流动负债的能力，反映企业偿付日常到期债务的实力，是反映企业财务状况好坏的重要标志。短期偿债能力指标一般包括营运资金指标、流动比率、速动比率、企业支付能力系数等。长期偿搬家债能力指企业偿还长期负债的能力，从偿债的资金来源看企业长期偿债能力应是企业经营所得的利润。在企业正常生产经营的情况下，企业不可能依靠变卖资产还债，而只能依靠实现利润来偿还长期债务。因此，企业的长期偿债能力和企业的获利能力密切相关。企业长期偿债能力指标包括利息保障倍数、资产负债率等。
（四）财务弹性指标
财务弹性是指企业适应经济环境变化和利用投资机会的能力，具体是指公司动用闲置资金和剩余负债能力，应对可能发生的或无法预见的紧急情况，以及把握未来投资机会的能力。财务弹性的这种能力来源于现金流量和支付现金需要的比较。当企业的现金流量超过支付现金的需要，有剩余的现金时，企业财务弹性就强。因此，通常用经营现金流量与支付要求进行比较来衡量企业的财务弹性。财务弹性指标包括现金股利保障倍数、资本购置比率、全部现金流量比率、再投资现金比率。现金股利保障倍数表明企业用年度正常经营活动所产生的现金净流量来支付股利的能力；资本购置比率反映企业用经营活动产生的现金流量净额维持和扩大生产经营规模的能力；全部现金流量比率衡量由公司经营活动产生的现金净流量满足投资和筹资现金需求的程度；再投资现金比率反映企业经营活动现金流量用于重量资产和维持经营的能力，体现了企业的再投资能力奇正。
（五）发展能力指标
企业的发展是指企业持续增长的能力。发展能力指标主要包括营业收入增长率、资本保值增值率、资本积累率、总资产增长率、营业利润增长率、技术投入比率、营业收入三年平均增长率和资本三年平均增长率。
（六）财务风险指标
财务风险是因企业财务结构不合理、融资不当使企业可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险。财务风险存在于企业经营活动的各个方面，具体表现为筹资风险、投资风险、现金流量风险、汇率风险等。企业财务风险分析是基于广义的财务活动，从动态和长远的角度出发，设置敏感性财务指标并观察其变化，对企业潜在的或将要面临的财务危机进行监测预报的财务分析方法。现有财务风险分析指标体系主要包括企业的短期偿债能力分析、长期偿债能力分析和盈利能力分析三方面，即财务风险指标是基于上述财务指标的综合指标。通过该指标，能够对企业面临的财务风险进行评判和估计，为企业实行财务风险规避提供有效的依据。
二、现行财务指标的局限
（一）不注重定性指标分析
现行财务报表对表内信息确认的标准过于苛刻，财务指标都从财务报表内计算得来，使得相当一部分非货币化、不确定的、难以定量化的信息被排斥在报表体系之外，而这些非定量化的信息已经越来越能够反映企业经营中面临的问题，对企业来说越来越重要。这是导致现行财务报表体系局限性的一个重要原因。
（二）缺少反映无形资产的指标
在对企业进行财务分析时，忽视了企业另一项重要资产——无形资产的作用。企业在分析偿债能力、盈利能力等时，并没有考虑无形资产对企业的影响。这对一些无形资产在总资产占很大比重的企业来说，分析的结果并不可靠，往往会给信息使用者带来错误的信息。
（三）财务风险指标亟待完善
目前，我国企业普遍采用的财务风险指标主要依靠偿债能力指标、营运能力指标和盈利能力指标这些指标构建。因此具有一定的局限性。主要体现为：目前的财务风险分析指标几乎都局限于资产负债表和利润表，对于最易反映潜在危机信号的现金流量状况缺乏分析；金融工具的不断创新以及外部环境的不断变化给现行的财务风险指标带来强烈冲击。因此，企业要想在激烈的、充满风险的竞争环境中取得突破，必须完善现行的财务风险指标。
（四）非财务指标没有得到体现
非财务指标是指基于财务报表以外的、更广泛的企业信息基础上的指标。财务指标反映的只是去年的绩效，并不能提供创造未来价值的动因，非财务指标则面向未来，其改善往往需要管理层付出多年的努力，同时一旦上述指标顺利完成，将明显改善公司财务业绩。非财务指标是体现管理层绩效和公司发展前景的更好指示器。然而，由于发展的不均衡，我国在非财务指标的研究和利用方面与国外还有很大的差距。在传统的财务指标体系越来越不能满足企业发展需要的情况下，建立非财务指标体系已经越来越有必要。
（五）行业标准选择的局限性
工业发达国家如美国、日本的一些政府和金融机构，定期公布各行业财务方面的统计指标，甚至同行业企业的工会与个别公司的信用部门，也搜集产业平均财务比率的资料。我国目前虽然一些官方机构和报刊提供了部分行业的财务数据，但往往行业划分较粗，抽样误差较大，缺乏一定的代表性。同时，随着越来越多的企业采用多元化经营，其经营跨及许多行业，没有明确的行业归属，给行业分类带来了困难，也使得同业对比更为困难。
三、企业财务指标的改进措施
（一）重视定性指标和无形资产指标
引入定性指标，全面完善财务指标的系统性。如引入可持续发展指标，可增强企业的社会责任感和发展的可持续性，在尽可能减少环境污染、降低社会成本的基础上，实现最合理的利润；引入智力指标，智力资本对企业的生存和发展起着至关重要的作用。同时，企业的无形资产是企业通过长期的经营管理和技术创新形成的重要资源和宝贵财富，衡量企业无形资产、知识资本价值的指标应为重要的财务指标，这样才能真正地衡量企业的持久生命力。对于一些公认的，对企业影响很大的无形资产，在对企业进行财务分析时应当予以考虑。这对于经营者实现企业的财务目标和利益相关者做出正确的决策具有积极的作用。
（二）完善财务风险指标
完善财务风险指标，要以现金流量分析作为财务风险指标设计的基础。企业价值评价应当侧重于参考未来获取自由现金流量的规模和速度。企业获取现金的能力是价值评价的基础，也是财务风险评估的主要依据和核心。现金流量包括经营活动现金流量、投资活动现金流量和筹资活动现金流量。其中，经营活动现金流量是企业现金流量的主要来源，也是企业偿还债务、降低财务风险的根本保障。另外，对财务风险指标的另一来源盈利能力指标同样需要做出完善，如在盈利能力指标中增加现金销售率，即经营现金净流量与销售收入之比；资产现金率，即经营活动现金净流量与平均资产之比；成本费用利润率指标，将成本费用利润率计算公式中的分子改为营业利润，能够较为真实地反映企业的收益状况。
（三）建立非财务指标体系
在不断完善现有财务指标体系的同时，我国企业应加强非财务指标体系的建立和应用，增加企业绩效评估水平，促进企业发展。建立非财务指标必须注意：指标必须定义明确且可予衡量、指标体系应同时兼顾公司经营过程和结果、绩效评估指标应与企业竞争策略相结合、指标体系应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标，应随时评价指标体系的适用性，指标体系应包括反映企业人力资源素质变化及人员周转的指标。
（四）加快发达国家行业准则接轨步伐
由于一些客观原因，我国会计、财务核算中存在着大量与国外不同的现象，这对我国相关方面产生了很大的副作用，尤其是在对外合作的过程中。由于国外的一些发达国家在财务指标的研究方面已经开展了很长的时间，其相关标准也较为先进，因此我国企业只有及早适应，加强接轨，才能在合作中取得先机。加快接轨的过程中，也要注意不能一味照搬，必须时刻兼顾我国的实际情况。
财务管理新视角
传统会计方式下，企业客户资产管理游离于财务管理范畴之外，企业为形成客户资产付出的大量成本，缺乏有效衡量，也没有在财务报表中清晰体现，直接影响到了客户资产管理战略的执行。本文呈现并解读了客户资产成本管理的成功操作实例，为企业成本管理提供了新视角。
江苏QL橡胶金属减震器有限公司（以下简称QL公司）始建于1960年2月，是一家专业生产橡胶金属减震器的公司，目前公司已形成年产1500万件橡胶金属减震器的能力，是国内规模较大、生产技术一流的橡胶金属减震器生产企业。2007年以后，受宏观经济的影响，企业经济效益下降。公司高管意识到成本管理的重要性，提出了“低成本战略”的可持续发展目标，并开始将客户资产生命周期成本作为分析的系统框架和基本工具，试图从广义的、整体的、战略的角度全面审视企业的成本控制策略。
问题审视
基于客户资产生命周期成本管理视角，公司管理层发现以往成本管理的局限在于：
其一，忽视了基于客户视角的成本流程管理战略的考量。公司现行的成本管理策略主要局限于内部业务流程中的成本控制，注重对生产活动中各种耗费的控制，忽视了从广义的、整体的方面考量影响成本的各个环节和各个方面的战略因素。客户资产管理强调企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，是由“一系列活动”组成的“客户需求”。例如，长期以来企业成本管理中常犯的一个错误是常常要求每个职能部门都按同样的比例（如5%）削减成本，忽视了有些部门降低成本可能会造成客户流失的事实。
其二，财务部门忽视了利用内部与外部的联系来降低成本。尽管QL公司可以从财务报表上反映出各种产品的成本情况和利润状况，但由于未建立基于客户类别的成本管理系统。公司成本核算方式往往导致客户的盈利状况被错误估计，财务系统无法适应对客户进行有效管理的需求，在产品利润率越来越低的市场环境下，QL公司财务部门也尝试在事前、事中、事后分别对成本进行预测分析、控制分析、结果分析，尽管这样做比以往单纯事后的成本分析有所改进，但仍然存在两方面缺陷：一方面由于成本核算方式不能准确界定不同客户的盈利状况，成本控制系统经常被销售部门认为是财务部门“自娱自乐”的工具；另一方面，QL公司的成本分析通常止于销售环节，难以了解公司与顾客的联结关系，不利于公司通过更有效的市场分区和产品定位来提高获利能力。
分析改进
QL公司管理层认为，引进客户资产生命周期成本的主要目的就是要寻找竞争优势的来源，将资源集中到能够创造价值的领域。成本动因识别是公司实施客户资产生命周期成本的前提，其有两个判别条件：1.从根本上改变企业成本结构的机会；2.由此产生企业优势的办法改变未来竞争基础。如果能够满足以上两个条件则归类为结构性成本动因，否则就归类为执行性成本动因。
对于结构性成本动因的分析，QL公司根据“客户当前价值”和“客户满意度”这两个维度的高低，将公司的客户分成：黄金客户、白银客户、发展客户和放弃客户四大类成本计算对象。
第一类黄金客户，这类客户为企业创造的价值最大，对企业和产品的满意度也较高，愿意和QL公司保持并发展战略合作关系，是QL公司生存和发展的基础。QL公司应将主要资源投入到保持和发展与这类客户的关系上，对客户设计实施一对一的成本管理策略，结合满意度调查表，财务部门与销售部门一起定期（按月）对满意度较低的客户进行分项改进。如果客户对企业的售后服务满意度较低，财务部门则重点加强维持成本预算，安排最好的技术服务人员以保证对企业产品的技术服务支持，甚至为他们提供能为其带来最大增益的全套解决方案，让客户认识到双方的关系是一种建立在公平基础上的双赢关系。
第二类白银客户，这类客户当前价值较大，对企业的满意度较低，客户价值增值潜力较小，但他们是企业利润的主要来源，如果没有足够的资源投入，他们会因对QL公司的满意度降低而转向竞争对手。企业应增加客户开发成本，提高这类客户的满意度，挖掘客户的潜在价值，使他们继续为企业发展带来更多的利润。
第三类发展客户，这类客户的当前价值比较低，对企业的利润贡献所占比重不大，但是对企业的产品服务表示满意，这部分客户群有较大的增值潜力，很多客户在客户生命周期内处于成长期，企业应通过适当的资源投入，增加客户开发成本，发现和培养其成为企业未来的黄金客户。
第四类放弃客户，这类客户的数量不多，对企业的利润贡献不大，对企业产品服务满意度不高，企业在对待这类客户关系管理上应采取放弃策略，减少为保持这种客户关系做出的资源投入。
与此同时，QL公司深入分析产品需求变化后发现：产品需求逐渐呈现“多品种、小批量”的特点，新产品开发周期越来越短，开发投入越来越大、交货周期越来越短，产品结构越来越复杂、生命周期越来越短、价格越来越低等。公司管理层认为，这一变化对产品的创新能力提出了更高的要求，即产品质量是决定企业竞争优势的重要因素。他们将能够决定成本优势的品质进一步划分为产品品质、服务品质、管理品质和流程品质。
在过去，公司往往将销售工作交由本单位的营销部门完成。随着产品品种的增多，企业营销部门难以胜任这项工作，为此，QL公司在对市场上专业的代理销售机构进行评估的基础上，选择了几家符合条件的，并与其建立了长期合作联盟。实践中QL公司管理层发现，将企业和代理销售渠道之间的接触点前移，能够充分利用代理机构专业化的优势，实现成本控制前移至企业产品开发阶段的准确定位。这一改进，有利于节约时间和经济成本，提高企业的经济效益，公司将这一做法理解为“成本经营”。
在执行性成本动因的管理方面，QL公司将全体员工的积极参与作为一项重要的成本动因，在此基础上遵循权、责、利三者结合的原则，形成成本控制“客户”意识，建立下一道工序是客户的成本责任制，赋予责任单位和部门一定的经济权限和利益，避免因为客户流失而产生损失成本。
此外，QL公司建立了客户有关信息的数据库管理系统（CRM），该系统实现了对客户交易的历史数据以及客户资料的准确及时更新，各销售人员掌握的客户资料通过网络管理实现客户信息共享，这就为客户资产成本管理提供了基础和前提。
管控成效
客户资产成本管理在给QL公司管理层和员工增加了压力的同时更增加了动力，管理思路得到了拓宽，员工开始站在客户的视角考虑成本控制措施。公司建立的由总经理主持财务总监负责的季度分析成本控制协调会，使得公司对于客户资产成本动因分析常态化，由于无论是结构性成本动因，还是执行性成本动因都是属于前馈控制中人为投入的要素，企业现在更多地从控制成本驱动因素的角度来考虑成本管理，这样就可以控制住大量日后经营中可能出现的客户流失等潜在成本问题，某种意义上，起到了“防患于未然”的作用。
实施客户资产成本管理策略增强了公司财务部门与营销部门之间成本管理的协同效应。实践中，我们发现，财务的参与能保证公司在形成有益的投资回报时，做到资产价值最大化并处于良好的管理状态。
客户资产成本管理策略的实施是公司的“一把手工程”。为了使企业这一管理措施得到贯彻落实，总经理必须让员工意识到这事关企业发展的可持续性。前期采用合理的手段加强上下级间的信息沟通是非常必要的，管理者应该就影响公司客户资产成本管理的结构性和执行性成本动因进行细致的分析，并由此确定企业成本管理的考核指标体系。
此外，客户资产成本管理需要与企业的日常成本管理结合起来。对于财务部门而言，可以建立起一种积极的合作关系，
使得财务部门站在更加战略的角度、采用新的方法来管理客户资产，而不再是仅仅按照公认会计准则关注有形的资产。通过对企业经营发展过程中积累的相关客户资产数据的分析，了解客户、服务客户，并得出客户资产对企业的贡献度以及不同的需求，总结对不同的客户所应采用的不同营销策略和服务手段，以提高客户的满意度和忠诚度，从而最大限度地挖掘客户资产的价值能力。
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